这篇文章将从「思考模型」「制定原则」「参照公式」「正负案例」四个维度向你介绍OKR的制定技巧，阅读时间约5min。

　　解析：“O”是明确的、清晰的方向，是期望实现的。比如Tita团队期望成为 “国内OKR领域的领导者”，这于Tita而言就是一个非常明确、清晰的工作方向，是所有部门及员工期望通过共同努力而实现的目标。

　　解析：“KRs”是目标达成过程中，必须要实现的关键事件，或者是可以证明目标能够实现的衡量值，它和“O”是因果关系。 Tita 期望成为“国内OKR领域的领导者”，这个目标达成必要实现的事件是 “销售额达到何种程度” “市场宣传达何种程度” “标杆客户达到何种程度” “客户口碑达到何种程度”等。

　　由此可见，Tita 团队的目标是清晰的，实现目标的路径也是清晰的，它指引着未来一段时间 Tita 团队的工作方向。

　　解析：公司级的 “O” 要符合战略发展方向，部门的 “O” 要符合公司的方向，个人的 “O” 要符合部门的发展方向，逐级支撑，以确保组织目标的“上下同心”。

　　举例 ：Tita 团队 2019年的目标是 “定义OKR软件的应用标准，打造工作链闭环管理”，这个目标的诞生，就是为了实现 “成为领导者” 的战略目标而服务的。

　　Key Results（即关键结果）：符合SMART原则，要具体、可衡量；要描述结果而非过程

　　解析1：SMART即具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有截止时间的五个维度，后面三个维度需要结合业务场景来决定。具体、可衡量需要清晰的回答关于KR的两个问题：我知道你具体要做什么事情，这个事情要做到什么程度。

　　举例：KR “通过培训，提升销售团队的转化率”，“提升转化率”是一个具体的工作路径，但不可衡量，一定要明确到底要做到什么程度，比如“通过培训，销售团队的转化率从5%提升到8%”。

　　举例：目标是 “ 成功落地OKR”，其中一个KR是 “ 组织一次OKR分享会 ” 。但组织一次培训就一定能学会OKR、成功制定出OKR吗？这是不一定的，不符合O与KR的因果关系。所以“分享会”于目标而言只是工作过程，而非最终的工作结果，可以优化成“通过组织OKR分享会，让全员100%制定出至少1个有效的OKR”。

　　里程碑型：动词+你要达成的结果，k8凯发官网只有“完成或未完成”两个答案（即二元性）

　　解析：通过这个目标可以获得的信息是“要提升销售额”，这是一个清晰、明确的方向，聚焦出的工作重心是销售额。

　　解析：KR明确了实现目标的关键路径，即“转化率”“客单价”“标杆客户”“销售精英”，并且明确了每一个路径要实现的标准，它告诉了我们能够实现目标的具体方案。

　　解析：通过这个目标可以获得的信息是“要提升凝聚力”，这是一个清晰、明确的方向，聚焦出的工作重心是凝聚力。

　　KR1：“提升士气”是一个具体的工作路径，但是它不可衡量。如果确定是否提升？如何计算提升多少？这个KR不符合SMART原则。可以优化成 “ 通过匿名调查，80%以上的员工认为团队士气得到提升 ”，通过第三方数据调研来衡量其结果。

　　KR2：“组织活动”于目标而言只是一个过程，组织了一定会参加吗？参加了一定会满意吗？这个KR不符合描述结果而非过程的原则。可以优化成 “ 组织5场不同的活动，使员工整体满意度达到90%以上 ”，满意度才是能够支撑目标达成的最终结果。

　　KR3：同上，“组织团建”于目标而言也是一个过程，最终能够支撑目标达成的是“满意度”或其他结果。可以优化成 “组织一次员工满意度80%以上的团建活动”。

　　KR4：同上，“提供下午茶”于目标而言也是一个过程，最终能够支撑目标达成的是“满意度”或其他结果。可以优化成 “为团队提供满意度90%以上的下午茶”。

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